一、如何进行企业的绩效管理诊断

在现代企业中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。但是，现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题，不但会影响到绩效管理的本身的工作，同时还会阻碍其他工作的开展。因此，企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效管理诊断，来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。

先说理论：

绩效诊断也分直接诊断与间接诊断。

直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。

间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。

再说实操：

1、绩效诊断的三种场景

1）企业毫无绩效考核，那么我们会考虑在企业内部进行无绩效考核的管理现状诊断。

2）企业上有一周期绩效考核系统的问题，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。

3）绩效管理过程中发现出问题，及时纠偏我在做企业辅导的时候会经常与企业老总举例，头痛一定医头吗？脚痛肯定是脚的问题吗？头痛可能会是内部受寒凉引起的，脚痛可能是因为肾不好造成的。

那么我个人一直认为诊断不是简单通过一个调查问卷就可以解决的，是需要从业务要源抓起，从目前企业出现的问题抓起

我们要明白，绩效不是说公布个制度就开始，为了绩效考核而考核，极有可能会变成流于形式。那么，在整个绩效实施过程中是需要按管理闭环来进行跟踪的，这个跟踪的过程也是一个诊断的过程。

先来看一个错误的绩效循环

错误的考核指标-错误的指标标准-无法校验与分析的结果-无法并不分享结果-不考核绩效改进对员工的影响-考核结果与企业总体业绩提升毫无作用-企业缺乏自我认知-绩效流于形式，无法量化分析与诊断

再来看一个良性的循环

根据经营战略调整指标与方法论-结合以前循环及绩效分析结果完善并修订指标标准-过程中不断辅导并帮助员工调整绩效方向-考核期绩效结果反馈并帮助员工进行总结与分析-HR辅导考核人如何帮助员工进行绩效行动改善计划-HR进行汇总与分析寻找与企业绩效需求的差异

看到上面两个循环，大家明白，绩效考核是一项最为敏感的HR模块，要么不做，要做就要做到不流于形式，而是真正帮助企业改善产值，加快效率。

同时，我必须要强调，部分HRD或者HRM不要一味的去寻求“研究方向的专业高度”，我见过一个HRM，把绩效工具的各种公式非要一个一个的用各种软件拼出来，我只想说，工具只能是工具，你使用OKR\pbc、kpi、BSC抑或是什么看起来更专业更牛逼的方法论都不是问题，关键点在于：在企业实际运用过程中学会调整并落入实处，方法论的方向对的就可以，因为我说的前提是你不是在一个特别牛逼特别大的企业，你只是在中小企业的话，记住，实用是王道。

过于僵化或者追求所谓工具使用的精准会让你钻入牛角尖，而失去了将绩效考核在企业里运用的真正目标与方向。

2、绩效管理诊断的内容

1）绩效制度诊断绩效管理制度是整个绩效管理体系这条高速公路的沥青层。是企业进行绩效管理的标准与规范，也是公司管理体系中的重要组成部分。

因此，在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断，如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方，只是属于表向诊断。

2）企业管理体系的诊断管理体系和制度不一样，管理体系体现的是一整和高速公路，制度只是你看到的沥青层，所以在管理体系诊断的时候，还要考虑下面的沙土层（绩效方法）、石子层（绩效指标）、夯土层（指标标准）搭建的顺序（考核流程及过程）多个子系统。

各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。

例如：绩效考核指标是否能够与企业的战略目标相一致直接关系到企业的绩效管理甚至是核心竞争力的提升；在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等是我们进行诊断的主要内容。

诊断这一条的时候，我们需要做的事情是rwview你的方法在使用过程中凸显的症结，绩效指标的标准是不是过低或过高，这点很容易，比如你看是否是企业里大多数的人是跳一跳就可以够到你想的满意结果，而不是不跳伸手就可以够到，或者是%的人跳了也够不到，那可能就是出现问题了。

当然，我们还需要去查看考核流程及过程。在流程与k过程中，是需要考虑业务流程的，举例，一个业务销售的绩效考核业务指标考核需要到人力资源部来打分，那这个流程是肯定是错误的了，人力资源部可能是就某一个单项，比如考勤方面的是打分，但正常情况下，考核流程的设计是于企业业务流程息息相关的。业务流向的过程，上下游关系或者隶属关系当然会是更有效率的考核，或者是垂直相关的部门都可能会参与。

3）对被考评者及被考评者（人的个体）诊断。被考核者是绩效考核的对象，通过分析在企业绩效管理的各项活动中，员工的反映，态度，对整个绩效的反馈；通过参与绩效管理活动，员工有何转变，做这样的诊断可以帮助员工制定行动计划方案。被考核者个体是影响绩效管理的一个重要因素，被考核者整体的问题可能使导致企业绩效低下的根本原因。

通常情况下，可以通过基层面谈、高管访谈、头脑风暴、匿名调研等多种形式结合。当然，我的建议还是请专业的咨询老师去做这些事情，HR自己在企业内部做这些还是会有一些问题的。

二、制度与机制

制度管理是强制，是事后实现，体现约束与条框。在制度建立之前，我们想象一下，第一个在企业里建立制度的人事后还是事前？我认为是事后。我们想象一下世界上第一个发明制度这个东西的人到底经历了什么。哈哈。是发现问题或者是有问题出现需要进行调整与引导，于是出现了制度。

那么，什么是机制？

机制是一种文化，一种人为设计的流程，让人傻瓜都能明白的事物。不关灯，不关空调这样的事情类似的问题经常发生在酒店。

于是大多数酒店会设计一种机制，在退房的时候必须出示房卡，而房卡并不能抵钱或者起到什么关键性作用，但是因为设计的时候，房卡是拔出以后就断电，所以，当客人离开客房的时候为了完成退房这个关键事件，就必须拿走房卡，于是电源就被动的立即被切断。

酒店的这个联动方法，属于机制的范畴，是一种简单的机制的范畴，源于智慧，优于制度，管理简单，效果良好。

在企业里，在绩效管理实施的过程当中，机制设计等于绩效管理文化的一种传播，在绩效管理贯彻到企业中，不能仅仅使用绩效管理制度，当然，我们要考虑，制度以下的层面，比如各运转体系，”指标提取过程”“指标标准体系”考核管理闭环的设计都是制度以下的层面必须要考虑的，同时很重要的一点就是将机制融入进去。

如何将机制融入，举例：团队负责人的绩效考核表中，是否设计了绩效面谈流程审核一栏，并且考虑到被面谈人与面谈人在一张表上进行确认，这就是一种流程与机制，那么，团队负责人要完成这张表就必须要与团队成员进行绩效面谈。所以其实我还是要考虑绩效文化融入的问题通过HR设计合理流程去引导。通过辅助性工具及流程引导去完成文化的宣扬与流程。比如OKR流程就是一种机制的体现。

三、如何绩效改进

对标基准

找差距绩效改进的前提是找到绩效的差距和不足，通常企业可以采用以下方法：

1、对标计划目标。简单说就是将当期的绩效表现与期初计划和预算进行对比以寻找差距和不足。比如该季度计划完成市场销售额万元，实际只完成了60万元，其中40万的差距是什么原因造成的呢？

2、对标历史绩效。就是将当期的实际业绩与上一期或去年同期进行对比找到差距。比如：考核期内一次抽检合格率95%，上一个考核期为97%，比上个考核期下降了2个百分点，其中的原因是什么呢？

3、对标内部绩效。即在公司内部不同单位（不同子公司/分公司/区域市场/部门/成员等）进行横向对比以发现需要改进的地方。当然这种方法必须注意不同单位之间的可比性。

4、对标行业绩效。以上方法视角局限于企业内部,这种对比很容易陷入自满或掩盖“当求无过”的低标准。你可能确实比计划、历史和内部其他组织表现优秀，但你超越竞争对手了吗？故要了解真正的差距还必须眼睛向外，寻找行业标注作为比较基准，看看是否比竞争对手做得更为出色。

顺藤摸瓜，找线索

在目标制定环节，我们沿着组织结构的层级关系和业务流程的横向联系将企业的目标分解为公司级目标、部门目标、岗位目标，并在此基础上形成了高层管理者目标、中层管理者目标和基层员工目标，形成了上下支撑、左右联系的目标系统。那么，经过一个绩效周期之后，企业的目标到底完成的如何呢？有哪些成功经验和失败教训呢？

作为企业整体而言，我们建议顺着目标分解的路径进行查找，层层对比分析直达个人层面，就像用显微镜观察一样。

在实践中，大多数企业在目标分解环节投入了大量的精力将公司目标层层分解到了个人，在考核环节也进行了相应的打分，但往往忽略了目标执行情况的“回检”，特别是通过与多种标准进行对比后分析出现差距的原因。

也有些企业，在“回检”环节，不注意按照目标分解的路径进行分析对比，仅仅限于个人层面或部门层面的总结分析。

针对个体，找原因

通过以上原因盘查，一般可以从公司和个人层面找到影响公司绩效差距的原因。个人层面绩效改进的前提是找到原因，对症下药。

根据员工绩效影响因素图我们可以看出，影响和制约员工工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观原因，也有企业客观的因素。

在进行员工绩效诊断时一般按照以下顺序进行分析：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有正确的心态和自信心吗？有不可控的外部障碍吗？

一般对于知识经验、相关技能问题采取在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅的办法。对于态度问题，主要通过说服、思想教育等方法。对于外部障碍，直接主管应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。

有些外部障碍问题是属于公司整体层面的，必须在公司层面进行制度建设、管理变革等进行改变。绩效管理是一个PDCA的循环，在循环中实现了组织和个人绩效的改进和能力的提升，其中最有价值的一个环节就是绩效改进，为了找到改进点，绩效诊断和分析非常重要，只有做好了诊断也能使绩效改进有的放矢。

目前，很多企业各个部门尚未养成主动绩效诊断、绩效改进的习惯，作为人力资源部门应该引导企业进行整体绩效诊断，牵引、组织各部门在此基础上进行绩效诊断和改进，让绩效诊断成为企业自上而下、环环相扣的绩效改进链。

分享两个绩效故事

保险销售员的故事

有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚万！请问我应该如何计划我的目标呢？”老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要我努力，就一定能达成。”

“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，万的佣金大概要做万的业绩。一年：万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8元业绩。”老师说。“每一天：8元业绩。大既要拜访多少客户？”老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要人；一年呢？就需要拜访个客户。”这时老师又问他：“请问你现在有没有个A类客户？”他说没有。

“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”

点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差。

马拉松运动员的故事

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在年和年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”

大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是巨大的。